阿里巴巴曾在2020年取消了内部系统专家向“P”序列的职级显示，员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的职级，只能看到所属集团部门。
字节跳动自创立起就采取措施淡化阶级概念，内部不显示职级，同事之间互称同学，以此打造更平等的沟通协作氛围。
小红书曾发布全员信宣布调整组织职级管理体系，即日起将不再设置被视为专家方向发展路径的R序列，并简化管理层级，对各级管理者采取任命制。同时，小红书员工的薪酬将更直接地和工作难度挂钩，奖金则和工作成果挂钩。
淘天取消P序列的存在，改为14-28级，对应原P4-P8，每三个层级对应一个P级；同时，原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。
快手对推行4年多的职级体系进行调整，将专业类的“K”序列和管理类的“M”序列合并，命名为“E”，职级总数也从14档变为10档。快手对管理者的要求也因此提升，想要晋升的员工专业和管理不能“偏科”。
针对大家不约而同的改变，在互联网行业分析师丁道师看来，这种职级管理体系的变化，本质上仍是互联网大厂简化层级，降低成本，提高沟通、运营效率的策略体现。
三、延伸阅读：HR如何做好职级管理体系？
在组织管理中，岗位是组织中最小的基本单位，岗位设置是企业人力资源成本管控的关键环节，HR做好职级管理体系，需要遵循一系列的步骤和原则，以下是构建职级体系的流程步骤和一些关键点。
第一步：明确战略定位
岗位是保证组织战略落地的有效支撑。企业首次构建岗位职级体系，首先要对组织的战略进行明确，确定组织要做什么？要在何时实现何种目标？
比如，某设计院采用的是承包制，那它的岗位设置侧重的应该是生产经营岗位；如果采用的是事业部制，那它侧重的应该就是其他岗位等等。
所以，首次采用岗位职级体系的企业，需要明确战略方向，以调整组织体系。
第二步：组织体系设计
在明确战略的基础上，需要进行组织体系设计。组织体系是一个组织是否实现内部高效运转、是否取得良好绩效的先决条件。组织体系包含三方面内容，分别是：部门设置、角色间关系界定、规范化要求，可考虑形成目标方案和中期过渡方案：
部门设置：组织体系设置导向、职能部门设置、生产部门设置；
角色间关系界定：总部与分支机构、职能部门与生产部门、项目间协调；
规范化标准：梳理各部门职能说明书、岗位说明书。
在组织架构确定的情况下，需要进行对生产/职能部门明确管理层次与管理幅度。一般来说，行业内通常生产部门管理幅度为10-15。
第三步：开展部门/岗位梳理
部门/岗位梳理，是对组织中现行情况的合理性分析，在开展正式或非正式访谈、问卷调研之下，确保部门/岗位职责无交叉，岗位设置是完整的、职能是完善的、关键职责是明确的、权责边界是清晰的、人员编制是合理的。岗位梳理可以采用拆、并、删、增四个点：
拆：对岗位进行分设，考虑专业管理需要或岗位工作负荷的需求；
并：对两个或者多个岗位进行合并，考虑岗位工作负荷或原有岗位划分过细；
删：对某个岗位的取消，考虑组织内部岗位对应的业务取消；
增：对某个岗位的增设，考虑现有岗位职责内容没有涵盖或工作负荷过大等。
基于组织战略发展目标与基本部门内部架构，梳理部门/岗位职责，设置岗位，形成说明书，确定岗位“四定”，即定责、定岗、定编、定员。
第四步：建立岗位序列
根据先前确定的岗位类型，按照岗位所要求的因素确定岗位序列分类，从横向与纵向两个维度，建立岗位序列。
横向：基于业务流程和岗位价值定位进行划分，如管理序列、技术序列、市场序列、研发序列、工程管理序列、辅助序列等；
纵向：主要为管理类岗位，如（部门）助理-主管-高级主管-总经理；或业务类岗位，如设计师-三级/二级/一级设计师-首席设计师等。
第五步：进行岗位价值评估
世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法，通过技能水平、解决问题能力和风险责任三个维度，可以较好地量化评估出各个岗位的相对价值。
第六步：确定岗位层级数、序列所跨层级数
根据岗位价值评估结果和组织内岗位人数状况，确定公司岗位层级数，确定各个序列所跨级数。
岗位价值评估：根据岗位价值评估结果，整理分析确定各个岗位对应的职级，不同的岗位价值，对应各个职级；
岗位人数状况：组织内考虑不同序列下的人数，根据企业自身情况，适当拉宽或缩小层级，增加人数较多的岗位的层级数，适当缩小人数较少的岗位的层级数。
第七步：梳理岗位任职条件，套入岗位
明确各个层级对个人能力、工作年限、工作经验等多方面因素的任职要求，梳理出《岗位任职条件》，公平地评估员工与岗位层级的匹配程度。
根据企业自身情况，考虑积分制或比例限制，按照各个员工任职条件，套入岗位，将各个岗位归入相应职级，形成最终的岗位职级体系。
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汇编素材如下，由善世集团整理：
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